前回の予材管理の運用に続き、今回は、「行くべき先の見極め」ポテンシャル分析についてお話します。

行くべき先の見極めで重要なポイントは、目標予算から逆算し予材不足分を算出し、その不足分を基準に決定することです。
私どもが提唱する「予材管理」では、目標予算の２倍の予材を積むことを推奨しており、「予材適正規模（目標の２倍）－今期見込み＝予材不足分」という計算になります。
例えば、今期目標予算が１億で、現状の見込みは8,000万円だとします。

目標予算に対してのギャップは、2,000万円ですが、予材適正規模（２倍）からのギャップは、１億2,000万円となります。そして予材不足額である１億2,000万円を「予材単価」と「予材個数」でさらに分解していきます。

１億2,000万円の予材不足分を埋めようとする場合、予材単価を300万円と設定するのであれば、予材個数は40になりますので、「今期中に300万円の受注が出来る余地がある予材を40件見つけてこなければいけない」という基準になります。

重要なのは、今期終わりまでの残月やリスクヘッジ度合を考慮し、予材単価と予材個数のバランスを考えることです。予材単価をあまりにも高く設定してしまうと、行くべき先の対象が限られてきたり、予材単価を低くし過ぎると、予材個数を膨大に積み上げなければいけないので、現実的ではないケースもあります。

このように、逆算し最適な「予材単価」と「予材個数」がある程度見え、ターゲットが決まったら、いよいよポテンシャル分析「行くべき先」を決定していきます。

先程の例と同じように、ここではターゲット先を「今期中に300万円の受注が出来る余地がある先」と設定します。現場に入ってコンサルティングをする場合は、支援先の企業が扱っている商材などを基に、今期中に300万円受注できる先の外部データを交え、細部まで分析し、明確に設定していきますが、今回はポテンシャル分析の発想をお伝えします。
ポテンシャル分析は、「全体ポテンシャル」と「予材ポテンシャル」の２つのファクターで構成されています。
全体ポテンシャルとは、自社が扱っている商材に対して、どれぐらい取扱量があるのか、その総額を指します。当然、ライバル他社の商材の購入に使っているであろう額も含めます。掲載したグラフの帯全体の長さが全体ポテンシャルを表します。

予材ポテンシャルとは、全体ポテンシャルのうち、将来的に自社が取引できる可能性のある額を指します。グラフの中で紺色と白色で示した部分であり、紺色は「見込み」で、ほぼ間違いなく受注できる材料です。（例えば、毎年一定の時期に一定の発注がある材料など）

白色のところは「白地」と呼ぶ予材で、これから開拓していく新しい材料を指します。新規顧客の材料もあれば、既存顧客における新規の材料もあります。
ターゲットは「今期中に300万円の受注が出来る余地がある先」ですから、予材ポテンシャルが300万円以下と判断した先は、アプローチの対象外になります。よって行くべき先は、300万円以上予材ポテンシャルある先で、行くべき先の優先順位は予材ポテンシャルが大きい順ということになります。
このように組織全体で予材ポテンシャルを把握できる状態にし、行くべき先を客観的に決定していくことが重要となります。